Wenn Sie es richtig anstellen, beginnt jetzt eine Phase, in der Sie die Wirtschaftlichkeit des Projekts weit über das Budget hinaus steigern können. Wir sprechen hier über eine Effizienzsteigerung von 20 bis 50% gegenüber den Auslegungswerten! Das sind übrigens keine aus der Luft gegriffen Zahlen, sondern genauso in diversen Optimierungsprojekten zusammen mit unseren Kunden erreicht.

Eine teilautomatisierte Distributionsanlage hat grob geschätzt ca. 20 – 30 logistische Einstellparameter. Damit sind bewusst die hunderte von technischen Einstellmöglichkeiten der Geräte ausgenommen, auch wenn diese indirekt natürlich die logistische Funktion mit beeinflussen. Wir reden hier übrigens über eine durchschnittliche teilautomatisierte Anlage im Wert von ca. 2 bis 10 Mio. €. Also durchaus “Mittelklasse” statt “High-End”, sowohl im Wert als auch in der technischen Komplexität.

Damit nicht genug, die logistische Leistung und Effizienz der Distributionsanlage wird zusätzlich und maßgeblich durch die Betriebsorganisation und das Zusammenspiel mit dem ERP-System und den damit verbundenen Prozessen bestimmt. Zusammengenommen reden wir also über einen bunten Strauß von ca. 50 bis 100 Stellschrauben, mit denen Sie die Wirtschaftlichkeit der Investition nach dem Anlagenhochlauf noch maßgeblich beeinflussen können.

Wie hebt man nun diesen Goldschatz? Der Betriebsleiter hat alle Hände voll zu tun, mit der neuen Anlage klar zu kommen, die bestehenden Schulungslücken beim Personal aufzuarbeiten und die typischen Ablaufstörungen in der Anfangszeit der Anlagennutzung zu beherrschen. Die Experten des Anlagenlieferanten sind abgezogen und die ggf. noch vorhandenen Wartungstechniker sind keine umfassenden Logistikexperten.

Aus der Erfahrung von erfolgreichen Optimierungsprojekten kommt eine ganz klare Empfehlung. Benötigt wird ein wirklich praxiserprobter Logistikexperte der ganz bewusst nicht in die Ablauforganisation eingebunden ist. Letztlich ist es egal, ob er aus dem eigenen Haus, vom Anlagenlieferanten oder von dritter Seite kommt. Ein Experte mit Logistikerfahrung wird sich nicht scheuen, alle Prozesse zu durchleuchten, von Warenanlieferung über Nachschub und Auftragsstart bis hin zur Personaleinsatzplanung und der Synchronisation der Funktionsbereiche, sowie den Parametern zur Steuerung der Anlage. Insbesondere aus der Analyse des Fehlerhandlings lassen sich dabei wertvolle Rückschlüsse auf den Prozess, die Schnittstellen und für die entsprechende Optimierung ziehen.

So eine Gesamtoptimierung besteht üblicherweise aus einer Vielzahl kleiner Verbesserungen und Anpassungen. Und jetzt kommt eine besonders gute Nachricht: die meisten dieser Maßnahmen erfordern entweder gar keine oder nur sehr geringe Investitionen. Denn der Großteil des Potentials wird üblicherweise aus Ablauf- und Betriebsorganisation gewonnen.

Eine weitere Erkenntnis aus solchen Projekten ist die Einbeziehung des Anlagenlieferanten, insbesondere wenn er auch die Steuerung oder die Materialfluss- bzw. Lagerverwaltungssoftware geliefert hat. Einerseits kann er wertvolle Daten und Detailwissen für die Analyse liefern. Andererseits wird er für Anpassungen im Rahmen von Optimierungsmaßnahmen benötigt. Ein guter Lieferant wird sich daran aktiv mit eigenen, konstruktiven und pragmatischen Vorschlägen beteiligen.

Rennsportfans wissen, dass die Leistung eines Fahrzeugs von vielen Faktoren abhängt. Die PS-Zahl des Motors, zum Beispiel, ist ein wichtiger Aspekt, hat aber nur geringe Wirkung, wenn die Kraft des Motors nicht effizient an die Räder übertragen wird. Ganz ähnlich sieht es bei Kommissionier-Systemen aus, die zurzeit auf dem Markt sind und eine große Bandbreite an potentiellen Durchsatzleistungen abdecken. Aber unabhängig von der theoretisch möglichen Leistung eines Geräts, kann die Gesamtleistung einer Ware-zur-Person Anlage durch schlechtes Design beschränkt sein.

Wenn Sie entscheiden, welche Stärke und Leistung Sie von einem automatischen Lagersystem erwarten, sollten Sie zuerst einen Blick auf die aktuellen und früheren Kennzahlen des Unternehmens werfen, sowie auf die langfristigen Vertriebsziele. Bedenken Sie den maximal möglichen Durchsatz, die Produktverfügbarkeit, Lagereffizienz, aber natürlich auch die Kosten, die mit einer Neuinstallation eines Kommissionier-Systems auf Sie zukommen. Zwischen diesen Zielgrößen gilt es abzuwägen, wenn Sie Ihr gewünschtes Ergebnis anpeilen. Um nicht am Ende mit einer falschen Kombination aus Systemkonfiguration und Anwendung dazustehen, ist es wichtig, die Anwendung und die fundamentalen Daten des Unternehmens zu verstehen.

Der Auswahlprozess

Die Anwendung bestimmt die Technologie. Die 3 entscheidenden Schritte zur Auswahl der richtigen Kommissionier-Technologie für Ihre Auftragsbearbeitung sind: die Anwendung klar definieren, den Kommissionier-Prozess planen und die Auftragsbearbeitung unterteilen.

Jede Anwendung ist anders, aber alle können mithilfe bestimmter Informationen recht konkret definiert werden, wie zum Beispiel die Position innerhalb der Versorgungskette, die bestehende Infrastruktur, Kennzahlen (Lagerbestand, Auftragsfälligkeit und prognostiziertes Wachstum) und die Analyse des Vertriebs.

Ausgehend davon können Sie den Kommissionier-Prozess planen. Im Kern geht es bei der Auftragszusammenstellung darum, bestimmte Lagergüter mit dem Versandbehälter zusammenzubringen. Also muss man sich zwischen Einzelstück-Kommissionierung (ein Vorgang für jeden Artikel) und Sammel-Kommissionierung (ein Vorgang für jede Artikelposition) entscheiden.

Bei mehrzeiligen Aufträgen ist die Effektivität der Sammel-Kommissionierung durch die Anzahl der gleichzeitig offenen Bestellungen beschränkt. Einzeilige Bestellungen mit mehrzeiligen zu mischen, ist eine gute Möglichkeit zur Sammel-Kommissionierung. Sammel-Kommissionierung kann sehr effektiv sein, um den Durchsatz zu erhöhen, wird aber durch verschiedene Faktoren begrenzt, wie zum Beispiel die Eingangszeiten der Bestellungen, den Mix an einzelnen Auftragszeilen, Trends bei Bestellungen und die Anzahl der Bewegungen jeder Artikelposition. Manchmal ist eine Mischung aus Einzel- und Sammel-Kommissionierung daher die beste Lösung.

Der letzte Schritt im Auswahlprozess ist die Aufteilung in Schnell- und Langsamdreher. Produkte drehen üblicherweise unterschiedlich schnell. Wie im Pareto-Prinzip erklärt, betreffen 80% des gesamten Auftragsvolumens häufig nur rund 20% der Artikelpositionen. Um also die höchstmögliche Kommissionier-Effizienz zu erzielen, müssen Sie die Produkte entsprechend segmentieren.

Planungsfaktoren

Der Gesamtdurchsatz des Systems wird von Bedingungen begrenzt, die auf das Kommissionier-System wie eine Bremse wirken, wie zum Beispiel die Arbeitsgeschwindigkeit des Kommissionierers, die von der Ergonomie und der generellen Ausgestaltung des Kommissionier-Arbeitsplatzes abhängt, sowie die Anzahl der Bestellungen pro Kommissionier-Station, bei der alle Maschinen noch ohne Begrenzung arbeiten können. Wenn all diese Faktoren nicht angemessen berücksichtigt werden, entstehen irgendwo Verzögerungen im Ablauf. Zum Beispiel, falls es für die Sequenzierung der Güter auf dem Weg zur Kommissionier-Station nur eine bestimmte Anzahl Plätze gibt, können die Artikel für nachfolgende Aufträge noch nicht auf den Weg geschickt werden. Oder denken Sie an das Aufkommen unterschiedlicher Artikelpositionen in einer Gruppe von Aufträgen: falls in bestimmten Gassen die Produkte ausgehen, kann die Kommissionier-Station, die von dieser Gasse versorgt wird, nicht weiterarbeiten und wird eine gewisse Zeit untätig sein.

Die Frage, wie viele Tage der Vorrat im Lagersystem reichen soll, gegenüber zusätzlicher Lagerfläche, ist entscheidend wenn es um den Materialfluss geht. Lagerkosten und zusätzliche Bewegungen des Lagergutes sind Faktoren, die dabei ins Gewicht fallen. Sie müssen entscheiden, ob die Produkte vom Wareneingang zuerst in die zusätzliche Lagerfläche oder direkt in das Lagersystem befördert werden sollen.

Zusammenfassend gibt es 4 Dinge, die Sie sich merken sollten, um eine bessere Kommissionier-Leistung zu erzielen:

1. Die Technologie muss immer auf die Anwendung abgestimmt sein. Es gibt viele gute Technologien, aber Sie würden beim Baja 1000 Rennen nicht mit einem Formel 1 Wagen antreten. Zu den Dingen, die einen starken Einfluss auf Ihre Anwendung haben, gehören Auftragsprofile, Komplexität des Lagerbestandes und der Lieferbereitschaftsgrad.
2. Beim Planen des Kommissionier-Prozesses müssen Sie immer die begrenzenden Faktoren im Blick behalten, wie zum Beispiel die Eingangszeiten der Bestellungen, die Auftragsgröße und die Anzahl der Bewegungen jeder Artikelposition.
3. Beschränken Sie sich nicht auf eine einzelne Technologie. Nutzen Sie das Pareto-Prinzip und behandeln Sie Schnell- und Langsamdreher unterschiedlich – immer vorausgesetzt, dass diese Unterscheidung bei Ihnen kosteneffizient ist.
4. Behalten Sie beim Planen immer die Ergonomie und die Effizienz im Auge, um eine Flaschenhals-Situation am Lagersystem zu vermeiden, z.B. als Folge schlechter Arbeitsplatzgestaltung, zu wenig Kapazität an der Kommissionier-Station und Probleme mit der Artikel-Verfügbarkeit.

Wenn Sie diesen Parametern folgen, wird die Maschine, die Sie letztendlich für Ihre Anwendung auswählen, Ihre Bestellungen pünktlich ins Ziel bringen – und zwar jedes Mal.

Gute Ergonomie wirkt sich nachweisbar in den drei Dimensionen aus, an denen sich jede industrielle Leistung messen lassen muss: Kosten, Qualität und Zeit bzw. Geschwindigkeit. Ergonomische Arbeitsplätze reduzieren die Kosten, führen zu höherer Qualität und in den allermeisten Fällen reduzieren sie die Durchlaufzeit von Lageraufträgen. Die Umsetzung dieser Erkenntnis ist bei SSI Schäfer unter dem Begriff ergonomics@work!® zusammengefasst.

Tatsächlich ist der Einsatz von ergonomisch gut gestalteten Arbeitsplätzen eine der Investitionen mit dem höchsten ROI (Return on Investment). So haben zum Beispiel diverse Anwendungen auf der ganzen Welt belegt, dass der nach ergonomischen Gesichtspunkten gestaltete Wareneingangsarbeitsplatz von SSI Schäfer im Schnitt über 15% Kosten einspart. Und dies ist eine konservative Rechnung, denn sie berücksichtigt nur die höhere Produktivität der Mitarbeiter an diesem Arbeitsplatz.

Ein anderes Beispiel ist der sogenannte Pick-to-Tote Arbeitsplatz für die Kommissionierung nach dem Ware-zur-Person Prinzip. Die durchdachte und patentrechtlich geschützte Gestaltung von Abläufen und Ergonomie führt nachweislich zu Pickleistungen von 600 bis 1.000 Picks/h im Dauerbetrieb. Hunderte dieser Pickarbeitsplätze sind weltweit in den unterschiedlichsten Branchen im Einsatz und beweisen täglich, dass sich Ergonomie in barer Münze auszahlt.

Kommen wir zum zweiten wichtigen Ziel, der Erhöhung der Qualität. Diese ist in der Distributionslogistik ganz einfach definiert: der Kunde bekommt die gewünschten Artikel in der richtigen Anzahl zum geforderten Zeitpunkt ohne Beschädigungen. Was sich so einfach anhört, ist bei täglich hunderten bis tausenden Sendungen und typischerweise einer Million und mehr Einzelvorgängen im Lager allein aufgrund der schieren Menge an Fehlermöglichkeiten eine riesige Herausforderung.

Aber was hat Ergonomie damit zu tun? Gute Ergonomie ist selbsterklärend und einfach. Ergonomie ist also weit mehr als die Schonung von Muskeln und Gelenken. Es geht auch um logische, einfach nachvollziehbare Arbeitsschritte und stressfreie Abläufe. Bezogen auf ein Warenverteilzentrum bedeutet das zum Beispiel die Optimierung von Such- und Orientierungsaufgaben. Entweder gibt es nur eine Entnahmeposition und damit gar keine Orientierungsaufgabe – wie zum Beispiel beim Pick-to-Tote Arbeitsplatz – oder das fehleranfällige Studium von Listen wird ersetzt durch Lichtzeiger und Pick-by-Light Anzeigen. Darüber hinaus ist ein guter Arbeitsplatz auch mitdenkend. Er ‘weiß’ welcher Arbeitsschritt als nächstes möglich ist bzw. welche Abläufe jetzt nicht passieren dürfen. Damit kann ein Auftrag zum Beispiel gar nicht abgeschlossen werden, wenn der Artikel nicht ins richtige Zielfach gelegt wird.

Hier spielen also gleich drei Prinzipien von ergonomics@work!® zusammen, um die Qualität zu verbessern:

1. Physische Entlastung des Mitarbeiters und damit weniger ermüdungsbedingte Fehler
2. Einfache, klare Strukturierung von Abläufen um die möglichen Fehlerquellen von vornherein zu reduzieren
3. Mitdenkende Arbeitsplätze, die Fehler erkennen bevor der Arbeitsvorgang abgeschlossen ist.

Die Erhöhung der Produktivität in Kombination mit Qualitäts-unterstützenden Abläufen führt nahezu automatisch auch zu einer Verbesserung der Durchlaufzeit. Wenn mehr mit weniger Aufwand erledigt wird und zugleich die Störungen durch Fehler abnehmen, werden Aufträge schneller abgewickelt. Kürzere Durchlaufzeiten sind kein Selbstzweck sondern haben bedeutende Vorteile. Das gesamte Lager wird nicht nur flexibler sondern buchstäblich auch leerer. Verkürzte Durchlaufzeiten bedeuten, dass ein Auftrag weniger Zeit zur Bearbeitung im Lager verbleibt. Jeder Auftrag, der schneller fertig wird, bedeutet also auch weniger gleichzeitig zu bearbeitende Aufträge und damit weniger offener Arbeitsbestand. Damit reduziert sich die Komplexität im Lager bzw. versteckte Leistungsreserven können gehoben werden.

Deshalb ist Ergonomie so ein zentrales Thema bei SSI Schäfer. Ergonomie trägt nicht nur zur Gesundheit und Entlastung der Mitarbeiter bei, sondern bringt messbare und deutliche Fortschritte in der Produktivität. Darüber hinaus bedeutet die höhere Qualität geringe Fehlerkosten und damit vor allem auch eine höhere Kundenzufriedenheit die wiederum für das Geschäft von morgen wichtig ist. Schließlich erhöht Ergonomie die Flexibilität im Lager, reduziert die Komplexität und beschleunigt die Aufträge.

Wann immer Sie das Logo ergonomics@work!® sehen, können Sie darauf vertrauen, dass sich die Experten von SSI Schäfer intensiv Gedanken gemacht haben und kreative Lösungen für die Verbesserung von Kosten, Qualität und Durchlaufzeit in Ihrem Lager gefunden haben. Vieles davon ist im engen Dialog mit unseren Kunden entstanden. Deshalb würden wir uns über Ihre Anregungen und Gedanken zur Ergonomie in Distribution oder Betrieb sehr freuen.

Weitere Informationen über ergonomische Arbeitsplatzsysteme:
ergonomics@work!® (PDF-Broschüre)
Pick-to-Tote Arbeitsplatz
Wareneingangsarbeitsplatz
pick@work

Lange Zeit galt unverrückbar ein Dreisprung im Warenstrom: 1. Rohstoffe aus der ganzen Welt nach Asien verschiffen, 2. Einfache Produkte und Komponentenlieferungen von Asien nach Europa und Nordamerika und schließlich 3. die teilweise Rücksendung dieser Komponenten nach Asien in Form von hochwertigen oder komplexen Gesamtprodukten und Anlagen.

Auswirkungen der Krise auf die USA

Durch den wachsenden Wohlstand in Asien und die Aufarbeitung der Krise in Nordamerika kommen neue Herausforderungen auf die Intralogistik zu. So gilt es zum Beispiel in Ländern, die bisher vornehmlich auf den reinen Warenexport ausgerichtet waren, eine eigene Intralogistik aufzubauen. Statt einen kompletten Container ab Werk nach Übersee zu senden, werden dieselben Waren nun auch im eigenen Land nachgefragt und müssen entsprechend gelagert und verteilt werden.

Asien wird also zunehmend vom Lieferanten zum echten, bi-direktionalen Handelspartner. Wussten Sie zum Beispiel, dass Deutschland im ersten Halbjahr 2012 einen Handelsüberschuss mit China erzielt hat? (die Zahlen für das Gesamtjahr liegen noch nicht vor)

Auch in den USA beginnen Umdenkprozesse, die sich auch auf die Intralogistik auswirken werden. Nicht zuletzt durch die Finanzkrise wurde ersichtlich, wie verwundbar eine Wirtschaft mit geringer eigener Wertschöpfung ist. Auf die Dauer kann eine so große Volkswirtschaft nicht nur von Dienstleistungen und Finanztransaktionen leben. Die Anstrengungen zur Stärkung der Produktion und Wertschöpfung im Land werden ebenfalls zu veränderten Warenströmen führen.

E-Commerce bleibt ein Trend

Überall auf der Welt gilt: E-Commerce ist ein Trend, der sich mit Sicherheit fortsetzt und noch weitere Branchen erreichen wird. Was lange Zeit für unmöglich gehalten wurde, ist inzwischen in der Wirklichkeit angekommen: der Verkauf von Lebensmitteln über das Internet. Bei den traditionell engen Margen in dieser Branche und dem Druck durch die Filialen der Discounter, kann das nur mit äußerst effizienter Lagerlogistik erfolgreich sein. Das Internet wird also weiterhin die Rolle des Innovationstreibers in der Intralogistik übernehmen.

Das trifft sicher auch auf das Thema Same-Day-Delivery zu. Nach den enormen Wachstumsraten, die wir seit der Jahrtausendwende im E-Commerce gesehen haben, wird irgendwann die Zeit der Konsolidierung anbrechen. Der Wettbewerb zwischen Amazon, Otto, Zalando etc. wird bereits jetzt zumindest teilweise über die Lieferfristen geführt. Dieser Trend wird sich im Jahr 2013 voraussichtlich noch verstärken und neue Konzepte in der Lagerlogistik erforderlich machen.

Wobei interessanterweise die meisten großen E-Commerce Unternehmen keinen oder nur sehr wenig Profit machen. Gut verdienen bisher nur kleinere, spezialisierte Anbieter beim E-Commerce. Wir werden deshalb in 2013 bestimmt auch den einen oder anderen Strategiewechsel und einige Veränderungen bei den Spielern am Markt sehen.

Innovationen in der Intralogistik

Ähnliches tut sich auch bei den Technologie- und Lösungsanbietern der Intralogistik. Bekannte Firmen haben den Eigentümer und dabei teilweise auch gleich ihre Strategie gewechselt. Unverändert nehmen die europäischen Anbieter eine führende Rolle auf dem Weltmarkt ein. Dies verdanken sie nicht zuletzt ihrer Innovationskraft.

Gerade hier zeichnet sich derzeit ein sehr interessanter Trend ab. Das Produkt- und Lösungsportfolio wird sowohl am oberen als auch am unteren Rand erweitert. Auf der einen Seite werden durch Hochtechnologie neue Anwendungen erst möglich gemacht oder bestehende Anwendungen in bisher nicht dagewesene Leistungsklassen befördert. Auf der anderen Seite entstehen aber auch einfache, sehr preisgünstige Lösungen, die sich vor allem durch schnelle Realisierbarkeit und geringe Komplexität auszeichnen.

So viel sei schon heute verraten: auch 2013 wird SSI Schäfer wieder zu den führenden Innovatoren der Branche gehören. Lassen Sie sich überraschen…

Erlauben Sie uns bitte auf ein ganz besonderes Jubiläum in diesem Jahr hinzuweisen. 2012 konnte SSI Schäfer auf 75 Jahre Firmengeschichte zurückblicken. Wir hoffen, Sie stimmen uns zu: selten ist ein 75-jähriger in so guter Kondition. Und das haben wir vor allem Ihnen, unseren Kunden zu verdanken. Bitte geben Sie auch 2013 dem dann 76-jährigen die Chance, Sie bei Ihren Aufgaben der Intralogistik zu unterstützen.

In diesem Sinne freuen wir uns auf das neue Jahr und viele spannende Themen. Unseren Lesern wünschen wir für 2013 vor allem Gesundheit und Erfolg!

Lagerlifte haben sich inzwischen als feste Größe in der modernen Lagertechnik etabliert. Das spricht dafür, dass sie ganz bestimmte Eigenschaften haben, mit denen Sie bei den Betreibern punkten. Diese Eigenschaften möchten wir uns mal genauer anschauen.

Natürlich können wir die Lagerlifte nicht mit allen denkbaren Alternativen vergleichen, aber mit der häufigsten und naheliegenden, nämlich der Kleintelelagerung in konventionellen Fachbodenregalen.

Viele Unternehmen haben lange Zeit ein Lager aus Fachbodenregalen genutzt, bevor sie auf Lagerlifte umgestiegen sind. Andere, die sich für einen Lagerlift entscheiden, hätten aus Platzgründen gar nicht die Möglichkeit, ein statisches Fachbodenregal einzurichten. Damit wären wir schon beim ersten, und wohl auch offensichtlichsten Punkt.

Platz einsparen
Lagerlifte sparen eine Menge Platz und somit auch Energiekosten, denn Lagerfläche ist teuer, erst recht wenn sie nicht effizient genutzt wird. Aber wie viel macht das wirklich aus? Man sollte sich natürlich mit pauschalen Angaben zurückhalten, aber unter der Voraussetzung, dass die Güter „Lagerlift-geeignet“ sind, sparen Sie bis zu 90% der Fläche. Denn bei dieser kompakten Lagerlösung wird auf minimaler Grundfläche die Höhe des Gebäudes maximal ausgenutzt.

Zeit einsparen
Wenn Sie die Vermutung haben, dass Ihre Belegschaft zu viel Zeit im Lager mit Suchen und Kommissionieren von Artikeln verbringt, könnte ein Lagerlift die Lösung sein. Dabei ist es wichtig, Aktivität nicht mit Produktivität gleichzusetzen. Wenn ein Mitarbeiter durch das Lager läuft, um einen Artikel zu suchen, ist er zwar aktiv, aber nicht produktiv.

Ein Lagerlift funktioniert nach dem komfortablen Prinzip „Ware zur Person“. Verglichen mit einem konventionellen Lager bekommt der Mitarbeiter den Artikel bedeutend schneller in die Hände. Der Mitarbeiter spart also Zeit und ist dadurch produktiver. Konkrete Werte anzugeben, ist trotzdem schwierig, denn jedes Lager ist anders. Unserer Erfahrung nach spart Ihnen ein Lagerlift etwa 50-80% der Wegzeiten im Lager.

Ergonomie
Ihre Mitarbeiter müssen sich nicht mehr bücken oder auf Leitern klettern. Die Ausgabefenster der modernen Lagerlifte sind auf Griffhöhe und dadurch sehr komfortabel. Diverse Optionen wie die Neigungsvorrichtung des Ausgabetisches oder die höhenverstellbare Bedienöffnung, die an den Mitarbeiter angepasst werden kann, steigern die Ergonomie dieser an sich einfachen Lagerlösung auf ein Maximum. Das erhöht die Sicherheit und wird über die Lebensdauer des Lagerlifts bestimmt den einen oder anderen Hexenschuss verhindern. Wenn das für Sie kein stichhaltiges Argument ist, hatten Sie noch nie solch eine Verletzung. Sie Glückspilz!

Schutz vor Verschmutzung und Diebstahl
Wenn Sie derzeit mit einem herkömmlichen Lager arbeiten, wissen Sie bereits, dass sich ständig eine Schmutzschicht auf den Regalen und Produkten absetzt. Je nachdem, was Sie lagern, kann das störend sein. Ein Lagerlift ist vergleichbar mit einem großen Schrank. Der Staubeintrag in den Lift ist deshalb wesentlich geringer, so dass Ihre Produkte länger sauber bleiben.

Darüber hinaus kann ein Lagerlift die Produkte besser vor Diebstahl und sonstigem unbefugtem Gebrauch schützen, als wenn sie offen in einem Regal liegen würden. Moderne Lagerlifte bieten zusätzlich diverse Optionen zur Absicherung der Mitarbeiter und/oder der eingelagerten Artikel. Auch hier bestimmt natürlich die Art der Ware, inwiefern dies für Ihr Unternehmen relevant ist.

Wartung
Der Wartungsaufwand ist ein mitbestimmendes Argument. Anstelle der üblich bei Lagerliften eingesetzten Ketten- oder Zahnriemenantriebe, verwendet beispielsweise der SSI Schäfer Lagerlift LogiMat eine wartungsarme Zahnstange. Beim Einsatz von Zahnstangen entstehen keine Veränderungen wie z.B. die Längung der Ketten oder Zahnriemen, deshalb sind keine Einstellarbeiten erforderlich. Fragen Sie sicherheitshalber vor dem Kauf danach.

Investition
Das Gerät an sich hat höhere Anschaffungskosten, als wenn Sie für die gleiche Menge an Lagergütern normale Regale beschaffen. Allerdings amortisieren sich diese Investitionen überraschend schnell, bedenkt man die Einsparungen, die an damit an anderer Stelle erzielt werden. Lassen Sie die konkreten Werte aber von einem kompetenten Logistik-Berater durchrechnen, sicher ist sicher.

Denn nach wie vor werden auch herkömmliche Fachbodenregale bei Kunden installiert, was dafür spricht, dass beide Systeme Vor- und Nachteile haben. Entscheidend ist, welche Güter gelagert werden sollen (Wert, Größe, Gefahrenpotential,…), wie die Artikelstruktur aussieht (Schnelldreher vs. Langsamdreher) und welche Räumlichkeiten bereit stehen. Wenn Sie diese Daten kennen, sind Sie bei der Auswahl der passenden Lagerform bereits einen großen Schritt weiter.

Was ist überhaupt ein modularer, selbstfahrender Agent? In der Distributionslogistik steht dieser Begriff für ein Fahrzeug mit eigener, intelligenter Steuerung. Das bedeutet einerseits eine Abgrenzung zu passiv angetriebenen Fördergütern auf konventioneller Fördertechnik und andererseits wird eine Steuerung gefordert, die komplexe bzw. abstrakte Aufgaben übernehmen kann. Also anstelle von “Fahre zur X-Position 657″ die komplette, autonome Bearbeitung einer Aufgabe wie z.B. “Entnehme das Lagergut aus dem Fach 4711 und bringe es an den Übergabeplatz 0815″.

Wobei an dieser Stelle ein weitverbreiteter Mythos ausgeräumt werden soll. Auch ein relativ ‘dummes’ Fahrzeug kann sich wie ein Agent verhalten. Sprich, die Intelligenz des Agenten muss nicht physisch auf dem Fahrzeug selbst sitzen. Denn letztlich ist es unerheblich, ob die CPU für die Software des Agenten auf dem Fahrzeug selbst angebracht ist oder die Befehle von einem zentralen Rechner abgearbeitet werden, der das Fahrzeug lediglich per Funk fernsteuert. In vielen Fällen ist die gemeinsame Nutzung eines zentralen Rechners durch mehrere Agenten die kostengünstigere und bessere Lösung.

Vorteile des modularen Anlagendesigns

Damit sind wir schon bei einem weiteren wichtigen Aspekt: Modularität, also den Aufbau einer Anlage nach dem Baukastenprinzip. Im Grunde geht es eigentlich nur darum! Das aktive Fahren und die eigene Intelligenz sind nichts weiter als Technologiekomponenten, um das Ziel der Modularität zu erreichen.

Warum ist das so wichtig? Ein System, das aus modularen Elementen aufgebaut werden kann, verspricht geringere Komplexität und kürzere Durchlaufzeit bei Planung und Realisierung. Zudem sollten sich diese Vorteile auch im laufenden Betrieb in Form größerer Flexibilität bemerkbar machen. Etwas, was sich wie Legosteine zusammenstecken lässt, sollte doch auch an geänderte Anforderungen leicht anpassbar sein.

Zunächst die gute Nachricht: meistens stimmt diese Aussage. Modularität führt zu größerer Flexibilität und schnellerer Realisierung einer Anlage. Denn entweder sind die einzelnen Elemente physisch gar nicht miteinander verbunden oder verwenden eine standardisierte Schnittstelle (so wie die Noppen der Legosteine) und lassen sich so in verschiedenen Kombinationen verbinden. Gleiches gilt natürlich auch für die Verbindung von Modulen auf der Steuerungsebene. Damit wird nicht nur eine größere Flexibilität erreicht, sondern auch der Planungsaufwand für die individuelle Anpassung der Verbindung zwischen Elementen der Anlage reduziert sich dramatisch.

Wie bei Bussen und Autos

Wo ist der Haken? Die benötigte Technologie ist verfügbar und weitgehend ausgereift. Warum erfolgt keine generelle Umstellung auf modulare, autonome Agenten für Fördern und Lagern bzw. eine Kombination von Beidem?

Auch mit neuer, preisgünstiger Technologie gilt nach wie vor: Flexibilität und Modularität haben ihren Preis. Und in vielen Fällen ist dieser Preis schlichtweg zu hoch.

So wie eine Busfahrt pro Person wesentlich günstiger als eine Autofahrt ist (sofern genug Mitfahrer in dieselbe Richtung wollen), kommt keine modulare Fördertechnik mit autonomen Agenten an das Preis-Leistungs-Verhältnis von konventioneller Fördertechnik heran. Umgekehrt gilt: wenn sich nicht genug Passagiere mit gemeinsamem Ziel finden, sind Autos günstiger als ein Bus. Nehmen Sie beispielsweise die Anbindung vom Wareneingang an das Hochregallager. Da alle Fördergüter denselben Weg nehmen, wird hier eine konventionelle Förderstrecke immer günstiger als eine Vielzahl autonomer Fahrzeuge sein.

Nur wenn die Strecken sich laufend ändern oder mit sehr geringer Frequenz befahren werden, kann ein autonomes Fahrzeug die günstigere Lösung sein. Gleiches gilt für autonome Fahrzeuge, die ins Lager hineinfahren oder sogar das Lager mit sich herumtragen. Mit steigendem Durchsatz werden nicht nur die Organisation der vielen Agenten und deren Abstimmung untereinander immer komplizierter, sondern es laufen schlichtweg die Kosten davon. Je höher der Durchsatz, desto attraktiver sind konventionelle Ansätze.

Nie verlieren werden modulare, autonome Agenten hingegen ihren Vorteil der höheren Flexibilität. Am Ende ist es deshalb eine Rechenfrage: wie viel ist mir die Flexibilität wert?

Wobei dies nicht zwangsläufig eine Entweder-Oder-Frage sein muss. Durch hybride Anlagenkonzepte lassen sich beide Welten verbinden und auch bei den Modulkonzepten für konventionelle Fördertechnik und Lagermaschinen ist längst noch nicht das Ende der Fahnenstange erreicht. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir hier noch einige spannende Entwicklungen erleben werden.

Die von Ebay befragten Experten sagen große Veränderungen beim stationären Ladengeschäft voraus. Ihrer Meinung nach werden die herkömmlichen Läden praktisch komplett verschwinden und durch Showrooms ersetzt werden. In diesen Showrooms können die Konsumenten verschiedene Produkte anschauen und ausprobieren, aber nicht mehr mitnehmen. Stattdessen bestellen sie dann über QR-Codes oder Bestellterminals die Ware direkt zu sich nach Hause.

Angenommen, diese Zukunftsvisionen würden Realität werden, welche Auswirkungen hätte das auf die Intralogistik der beteiligten Unternehmen? Hier sind 3 Punkte, auf die sich Intralogistiker vorbereiten sollten:

1. Keine Lagerhaltung mehr in den Ladengeschäften

Ladengeschäfte, die zu Showrooms umgebaut werden, brauchen kein herkömmliches Produktlager mehr. Die Hersteller würden die neuen Produkte anliefern, im Showroom aufbauen oder auslegen, und die Auslaufmodelle einpacken und mitnehmen. Falls ein Kunde bestellt, würde die Lieferung direkt aus einem Versandzentrum an den Kunden gehen. Die Ladengeschäfte senken so zwar die Kosten, die Hersteller werden aber einen größeren Anteil der Margen für sich beanspruchen, weil sie mehr Leistungen erbringen als bisher.

Das wirft die Frage nach der konzeptionellen Umsetzung auf. Um die Provision zu bekommen, müssen die Showroom-Betreiber sicherstellen, dass Bestellungen, die über sie zustande kommen, auch als solche erkennbar sind. Trotzdem muss natürlich der Datenschutz bestehen bleiben. An dieser Stelle sind sicher noch einige Überlegungen nötig, damit das Konzept ausgereift ist.

Es wird interessant sein zu sehen, wie jene Händler auf diese Entwicklung reagieren, die bisher ausschließlich über das Internet verkaufen. Werden sie sich weiterhin auf Online konzentrieren und versuchen, mit den Kostenvorteilen ihre Marktanteile zu verteidigen? Oder werden sie eigene Showrooms eröffnen, und damit das gewohnte Territorium „Internet“ verlassen? Schließlich haben Internethändler bereits die nötige Infrastruktur, um direkt an die Verbraucher zu versenden. Mit eigenen Showrooms könnten sie im Revier der Ladenbetreiber (bzw. Showroom-Betreiber) wildern.

2. Einzelstückkommissionierung anstelle von Karton- oder Palettenkommissionierung

Alle Waren, die Hersteller oder Zwischenhändler heutzutage paletten- oder kartonweise in die Ladengeschäfte liefern, müssten in Zukunft einzeln an die Haushalte der Konsumenten verschickt werden. Das bedeutet eine große Umstellung der Intralogistik. Die Hersteller oder Zwischenhändler müssten ihre Versandzentren zur effizienten Einzelstückkommissionierung umrüsten.

Die in der Studie skizzierte Zukunft wird allerdings nicht über Nacht, und schon gar nicht überall gleichzeitig Wirklichkeit werden. In der Übergangsphase, die sicher etliche Jahre dauert, würden die Logistikzentren vermutlich auf Multi-Channel-Versandlösungen zurückgreifen. Damit können sie sowohl die herkömmlichen Ladengeschäfte beliefern, als auch die aus den neuen Showrooms eintreffenden Bestellungen bearbeiten.

3. Weitere Zunahme an Retouren

Viele Versandhändler kämpfen bereits täglich mit Retouren, die mehrere LKW füllen. In der Zukunft werden auch noch solche Produkte dazukommen, die Konsumenten heutzutage direkt im Laden zurückgeben. Um die Retourenlogistik effizienter zu gestalten, werden die Hersteller und Händler nach neuen Methoden und Technologien suchen müssen.

Allerdings können die Händler hier durchaus optimistisch sein. Die Quote der Rücksendungen derer, die etwas zuerst im Showroom ausprobieren und sich dort von Verkäufern beraten lassen, wird geringer sein als bei reinen Online Shoppern. Nichtsdestotrotz werden Retouren den Gewinn der Händler auch weiterhin ganz erheblich schmälern.

Werden wir in einigen Jahren wirklich so einkaufen oder haben die Ebay-Experten ins Blaue geraten? Klar ist: letztendlich entscheiden die Kunden, welche Handelskonzepte sich in der Zukunft durchsetzen. Der technologische Fortschritt hat keinen Respekt vor den großen Namen der Branche und die Loyalität der Kunden ist so niedrig wie nie zuvor. Unternehmen müssen bereit sein, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen und falls nötig, an die geänderten Bedingungen anzupassen.

Für die Intralogistiker in den betroffenen Unternehmen ist es wichtig, diese Trends bereits im Ansatz zu erkennen und die richtigen Weichen zu stellen. Diejenigen, die nicht für die Zukunft planen, werden dort keine Rolle spielen.

Warum diese Phase so herausfordernd ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt, zeigt dieser SSI Schäfer Blog-Artikel.

Vereinfacht ausgedrückt prallen in dieser Phase meist zwei Aussagen aufeinander. Über den Anlagenlieferant heißt es „die Anlage ist nicht fertig und nicht fehlerfrei“. Dem Anlagenbetreiber wird vorgehalten, dass „die Mitarbeiter nicht qualifiziert sind und sich die Anforderungen an die Anlage noch vor dem Anlagenstart geändert haben.“

Die Gefahr der sich ändernden Anforderungen haben wir bereits im 2. Teil dieser Artikelserie angesprochen. Gute Zieldefinitionen für ein Projekt beinhalten auch einen Flexibilitätskorridor. Denn wir bewegen uns in einem dynamischen Wirtschaftsumfeld. Und da kann sich in den üblichen 9 bis 15 Monaten Projektdauer der eine oder andere Zielparameter ändern. Und ja, für etwa ein hochdynamisches Ware-zur-Person System ist es ein großer Unterschied, ob im Schnitt 2 oder 2,7 Stück je Auftragszeile benötigt werden. Denn das kann auf einmal 35% mehr Leistungsbedarf bedeuten als ursprünglich kalkuliert!

Generell ist es so, dass in der Schlussphase des Projekts, also dem Hochlauf der Anlage, sowohl aktuelle als auch nicht gelöste Probleme aus der Vergangenheit gleichzeitig zutage treten. Und gerade deshalb sollte diese Phase mit der größten Sorgfalt vorbereitet und gemeinsam mit qualifiziertem Management betreut werden.

Häufig wird der Aufwand für diese Phase jedoch unterschätzt und in der Projektplanung sowie der Projektkalkulation nicht ausreichend berücksichtigt. Das ist verständlich, denn erhöhter Personal- und Managementaufwand in dieser Phase stehen keinem direkt messbaren Ergebnis gegenüber. Warum also sollte sich ein Anbieter während der Ausschreibung selbst aus dem Rennen kegeln in dem er hier Mehraufwand und damit einen höheren Preis kalkuliert? Warum sollten der Betreiber und sein internes Projektteam in der Projektkalkulation dafür zusätzliche Kosten einstellen? Wie sollen diese dem Management in einer nachprüfbaren Kosten-Nutzen-Rechnung dargestellt werden?

Typische Probleme in der Hochlaufphase

Vielleicht kann Ihnen das Folgende als Argumentationshilfe beim nächsten Projekt dienen. Diese Liste ist entstanden aus der Erfahrung von über hundert Anlagenprojekten unterschiedlicher Größe und Komplexität aus verschiedenen Branchen. Typische Herausforderungen der Hochlaufphase eines automatisierten Warenverteilzentrums:

• Gerade in der Hochlaufphase sind weder die Mitarbeiter noch die Vorgesetzten routiniert im Umgang mit den neuen Prozessen und Möglichkeiten der Anlage. So ist zum Beispiel häufig die Nachschubsteuerung noch nicht optimal. Das führt zu einem Überlauf am Arbeitsplatz für unvollständige Aufträge und in Konsequenz zum Nichterreichen der Anlagenleistung.
• Ebenso erfordert das Verstehen der Zusammenhänge einer Auftragszusammenstellung mit verschiedenen Kommissionierzonen eine Lernkurve. Insbesondere die Kombination aus manuellen und teil- oder vollautomatisierten Prozessen birgt immer das Potential nicht abgestimmter Durchsätze bzw. Kapazitäten und damit Staus auf der einen Seite oder Leerlauf auf der anderen Seite.
• Kein Pflichtenheft – das ja zu Beginn des Projekts erstellt und verabschiedet werden muss – bildet wirklich alle Sonderprozesse vollständig und richtig ab! Erst in der Hochlaufphase der Anlage erkennt man weitere Ausnahmesituationen und Störfälle, für die es bisher keinen dokumentierten und definierten Prozess gibt. Je nach Komplexität des Themas, kann der Anlagenhochlauf dadurch spürbar beeinträchtigt werden.
• Häufig haben das WMS und das übergeordnete ERP-System zu Beginn noch das eine oder andere Verständigungsproblem. Relativ einfach sind dabei die reinen Protokollthemen zu lösen, also die ‘Grammatik’ der Sprache des Datenaustauschs. Richtig schwierig kann es hingegen bei der Interpretation der übermittelten Daten werden. Insbesondere bei der Bestandsverwaltung haben WMS und ERP häufig unterschiedliche Ansichten. Beim ERP zählt ein Artikel nach dem Wareneingang meist schon zum Bestand, während ein WMS denselben Artikel erst dann als verfügbaren Bestand betrachtet, wenn er am Lager- oder Pickplatz eingetroffen ist. Dies führt zu permanenten Bestandsabweichungen zwischen den Systemen. Noch schlimmer ist die Behandlung von Sonderfällen wie Bruch oder (vorrübergehend) nicht auffindbarer Ware. Diese wird im WMS typischerweise einfach ausgebucht, was natürlich im ERP in der Finanzbuchhaltung aufschlägt und deshalb einer gesonderten Regelung bedarf.

Diese Liste ließe sich noch problemlos fortsetzen. Die besonderen Herausforderungen der Hochlaufphase sind aber allein durch diese Punkte schon deutlich geworden. Was also sollten Sie tun?

Die Hochlaufphase sollte als eigenständiges Teilprojekt mit entsprechenden Arbeitspaketen und insbesondere dafür qualifizierten Ressourcen umgesetzt werden. Ideal wäre zum Beispiel die temporäre Ergänzung des Projektteams um einen oder mehrere Experten mit Praxiserfahrung bezüglich der besonderen Anforderungen einer Hochlaufphase. Diese könnten von einem anderen Unternehmensstandort ‘ausgeliehen’ oder auch externe Fachleute sein.

Aber der allergrößte Erfolgsfaktor ist es, sich überhaupt dieser besonderen Projektphase bewusst zu sein und sich darauf vorzubereiten!

Ein Vorwurf, den wir häufiger zu hören kriegen, ist dass unsere teil- oder vollautomatischen Anlagen menschliche Arbeitskräfte ersetzen und damit überflüssig machen. Wir wären also zumindest indirekt schuld daran, wenn Menschen ihren Arbeitsplatz verlieren. Aber ist das wirklich so?

Dieser Blick auf die Welt der Intralogistik ist natürlich stark vereinfacht, und wird den tatsächlichen Verhältnissen nicht gerecht. Jedes Unternehmen entscheidet selbst, zu welchem Grad es die Abläufe im Lager automatisieren möchte. Dahinter stehen betriebswirtschaftliche Überlegungen, die vor allem dann angestellt werden, wenn es im Unternehmen nicht rund läuft.

Es wäre ein Riesenfehler, darauf zu warten, dass sich die Situation von alleine bessert. Damit würde das Unternehmen der Konkurrenz in die Hände spielen und die eigene Existenz gefährden. Wenn also die Berechnungen ergeben, dass mit Automatisierung Geld gespart wird, besteht Handlungsbedarf.

Was steckt hinter Automatisierung?

Kritische Stimmen sehen darin nichts weiter als unendliche Habgier zum Schaden anderer. Solche Menschen sehen die Welt nur in schwarz und weiß, gut und böse, arm und reich. Aber so ist die Welt nicht.

Ist es habgierig, den Kunden die Produkte billiger anzubieten? Ist es habgierig, sich der Konkurrenz zu widersetzen, wenn die Kunden dorthin abwandern? Ist es habgierig, das Überleben der eigenen Firma sicherzustellen (an der übrigens auch Arbeitsplätze hängen)?

Die Wahrheit ist: Wenn sich eine Firma unter dem Druck des Wettbewerbs für Automatisierung entscheidet, rettet sie dadurch Arbeitsplätze. Allerdings nicht die im Lager, denn die sind ohnehin verloren, sondern die restlichen, die andere Aufgaben im Unternehmen erfüllen.

Die Erklärung ist bestechend einfach. Wenn ein Unternehmen hohe Kosten hat, muss es seine Produkte und Dienstleistungen zu hohen Preisen anbieten, um die Kosten zu decken. Wenn die Kunden diese Preise nicht zahlen wollen, gehen sie zur Konkurrenz und das Unternehmen macht Verluste, bis es schließlich insolvent ist und zerschlagen wird. Dann sind nicht nur die Arbeitsplätze im Versandzentrum in Gefahr, sondern alle im Unternehmen.

Aber wenn das Unternehmen rechtzeitig die Signale des Marktes erkennt und die eigenen Kosten senkt – beispielsweise durch ein automatisiertes Versandzentrum – kann es diesem Schicksal entgehen. Ein paar Arbeitsplätze im Lager müssen also geopfert werden, damit die restlichen Mitarbeiter weiterhin einen sicheren Job haben. Ist das gerecht?

Nein. Aber es wäre noch deutlich ungerechter, den Rest des Unternehmens mit in die Zahlungsunfähigkeit zu reißen, um die Arbeitsplätze im Lager für eine begrenzte Zeit zu erhalten. Also ist es rational, beizeiten zu automatisieren. Ob das dann gerecht umgesetzt wird, ist eine Frage für die verantwortlichen Manager.

Personalbedarf langfristig planen

Unternehmen sind gut beraten, ihren Personalbedarf langfristig zu planen. Dadurch lässt sich die extreme Fluktuation aus diesen Automatisierungsmaßnahmen abmildern. Es ist zwar so, dass viele der Arbeiten in Versandzentren von ungelernten und niedrig qualifizierten Mitarbeitern ausgeführt werden. Das liegt an der Art der Arbeit, die dort anfällt.

Das heißt aber sicher nicht, dass diese Personen für andere Aufgaben im Unternehmen ungeeignet wären. Auch ein Mann namens Joe Girard, ein Schulabbrecher ohne Ausbildung, wurde lange unterschätzt. Das hat ihn aber nicht davon abgehalten, über 13.000 Autos in 15 Jahren zu verkaufen und zum besten Autoverkäufer aller Zeiten zu werden. Vielleicht haben Sie so jemanden in Ihrer Mannschaft, ohne es zu wissen.

Deshalb behaupte ich, dass sich einige der Lager-Mitarbeiter weiterbilden könnten, wenn rechtzeitig Informationen und Anreize gegeben werden. Falls dann die Arbeitsplätze im Versandzentrum wegfallen (müssen), können andere Stellen im Unternehmen mit Leuten besetzt werden, die das Unternehmen bereits kennen und ihre Motivation und ihre Verbundenheit mit den Unternehmenszielen unter Beweis gestellt haben.

Es ist nie das Ziel der Automatisierung, zuverlässige und engagierte Mitarbeiter auf die Straße zu setzen. Automatisierung ist nötig, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen und davor zu bewahren, von der Konkurrenz verdrängt zu werden. Wenn die Automatisierung wirtschaftlich sinnvoll ist, ist jedes Herauszögern der Umsetzung ein Schritt in die falsche Richtung.

Die Intralogistik-Unternehmen für den Verlust von Arbeitsplätzen in Versandzentren verantwortlich zu machen, geht jedenfalls am Kern der Sache völlig vorbei. Wir, als Angehörige dieser Branche, hoffen darum auf ein besseres Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge in der Gesellschaft, damit uns dieser Vorwurf in Zukunft erspart bleibt.

Im zweiten Teil dieser Serie gehen wir der Behauptung auf den Grund, wir würden die Globale Erwärmung beschleunigen.

Retouren sind für die betroffenen Unternehmen ein zweischneidiges Schwert: Einerseits ist es wichtig, dass die Kunden bei den meisten Produkten das Recht besitzen, diese wieder zurückzuschicken. Dadurch hat sich der Versandhandel überhaupt erst neben dem klassischen Einzelhandel etablieren können. Andererseits sind Rücksendungen teuer und außerdem umständlicher, als der Versand zum Kunden.

Denn Retouren-Bearbeitung ist eine Aufgabe, die sich bisher nicht automatisieren lässt. Die Pakete kommen in verschiedenen Größen und Formen beim Händler an, müssen immer von Hand geöffnet und entpackt werden. Die Mitarbeiter überprüfen die Ware, sortieren sie dann entweder aus oder speisen sie zum Wiederverkauf in das System ein. Manches geht noch als Neuware durch, anderes muss erst gereinigt oder als 2. Wahl verkauft werden.

Insgesamt ist es ein personalintensiver Prozess mit etlichen Fehlerquellen und großem Kontrollaufwand. Die hohen Kosten ergeben sich dann natürlich aus der Masse. Die Quote der Rücksendungen in Deutschland (B2C) liegt bei unglaublichen 40% der Bestellungen!

Da liegt es nahe, davon auszugehen, dass etliche dieser Retouren vermeidbar seien – und das sind sie auch. Dabei geht es nicht um komplizierte Strategien, sondern um ganz einfache Schritte, die fast jeder Online Shop bereits kennen dürfte. Trotzdem fördert eine Recherche im Internet immer noch Händler zutage, die diese Maßnahmen nicht beherzigen.

Was können Versandhändler unternehmen, um die Anzahl an Rücksendungen zu begrenzen?

1. Der häufigste Rücksendegrund ist „enttäuschte Erwartungen an das Produkt“. Deshalb ist es wichtig, Produkte im Katalog oder im Internet möglichst genau zu beschreiben. 3D-Ansichten von Produkten kommen zu recht mehr und mehr in Mode. Artikel ohne Bild oder mit Kategorie-Bildern („Abbildung ähnlich“) haben dagegen im modernen Versandhandel keine Zukunft. Achten Sie darauf, Bilder zu verwenden, die die tatsächlichen Farben wiedergeben. Außerdem ist es sinnvoll, eine Hotline einzurichten, um Fragen über Produkte zu beantworten.

2. Der zweitwichtigste Grund für Rücksendungen sind Beschädigungen am Produkt. Das kann durch unsachgemäße Lagerung, schlechte Verpackung oder unvorsichtiges Handling in der Transportkette zum Kunden passieren. Damit sind die Ansatzpunkte für eine Reduzierung der Retouren auch schon klar benannt. Jetzt müssen Sie nur noch wissen, wo genau die Sendungen beschädigt werden.

Eine Idee ist, ein Paket mit einem Erschütterungs-Messgerät (auch Beschleunigungs-Logger genannt, siehe Bild) durch Ihr Versandzentrum zu schicken. Das Gerät zeichnet auf, wie stark die Kräfte sind, die auf das Paket wirken. So können Sie herausfinden, an welchen Stellen die Technik oder die Belegschaft besonders ruppig mit der Ware umgeht. Mit diesem Wissen können Sie dann gegensteuern.

3. Auf den drittwichtigsten Rücksendegrund haben Händler auf den ersten Blick wenig Einfluss: mangelnde Produktqualität. Aber es sind die Händler, die für das Produkt werben und dem Kunden die qualitativen Eigenschaften mitteilen. Wenn dabei übertriebene Erwartungen geweckt werden, braucht man sich später nicht über enttäuschte Kunden wundern. Das ist natürlich ein schmaler Grat, denn schließlich möchte niemand die Qualität des Produkts soweit herunterspielen, dass der Kaufanreiz verlorengeht. Außerdem bekommen Händler die Produktdaten häufig vom Hersteller übermittelt und haben selbst wenig bis keine Möglichkeiten, alles nachzuprüfen.

4. Lange Lieferzeiten und/oder unvollständige Lieferungen sind ein weiterer Grund für viele Online Shopper, die bestellte Ware zurückzuschicken. Die Kunden haben sich inzwischen an Lieferzeiten von 2-3 Tagen gewöhnt, weil die Marktführer (Amazon, Otto, libri, Baur, Schwab, etc.) hier beeindruckende Standards gesetzt haben. Wenn Ihre Ware also voraussichtlich länger unterwegs sein wird, sollten Sie das dem Kunden vorher mitteilen. Dann kann er selbst entscheiden, ob er die Wartezeit in Kauf nimmt oder sich woanders umschaut.

Die Lieferzeiten durch Investitionen in bessere Intralogistik zu verkürzen, kann eine brauchbare Alternative sein, muss es aber nicht. Im Zweifelsfalle sollten Sie zuverlässige Logistik-Berater hinzuziehen, die Ihnen sagen werden, was möglich und sinnvoll ist und was nicht.

5. Neben allen berechtigten Rücksendungen kommt es leider vor, dass Menschen diese Möglichkeit missbrauchen, zum Schaden der Händler und der ehrlichen Kunden. Insbesondere Kleidung, die für einmalige Gelegenheiten gedacht ist, wird so entwertet. Der Kunde bestellt einen Anzug oder ein Cocktail-Kleid, geht damit zu einer Veranstaltung und schickt die Ware dann am nächsten Tag zurück.

Versandhändler sollten sich deshalb nicht scheuen, eine Blacklist anzulegen, um mit solchen Kunden fertig zu werden. Darin können sie vermerken, welche Kunden mit dem Rücksenderecht unangemessen umgehen. Firmen, die eine Blacklist führen, werden das nach außen normalerweise nicht kommunizieren, sondern in aller Stille versuchen, die betroffenen Kunden loszuwerden. Denken Sie an die 80-20 Regel: Gut möglich, dass 80% (oder mehr) der Retouren von 20% (oder weniger) der Kunden verursacht werden.

Trotz all dieser Maßnahmen wird es immer noch zu Rücksendungen kommen. Was Firmen unternehmen können, um die Kosten der Bearbeitung der verbleibenden Retouren gering zu halten, darauf gehen wir in einem späteren Artikel ein.